Kompetenzmodelle im Wandel: Wie KI und digitale Transformation HR revolutionieren

In einer Arbeits­welt, die von rasan­tem Wan­del geprägt ist, ste­hen Unter­neh­men vor der stän­di­gen Her­aus­for­de­rung, ihre Beleg­schaft zukunfts­fä­hig auf­zu­stel­len. Die Fähig­keit, auf dyna­mi­sche Markt­be­din­gun­gen zu reagie­ren und gleich­zei­tig Inno­va­tio­nen vor­an­zu­trei­ben, hängt maß­geb­lich von den Kom­pe­ten­zen der Mit­ar­bei­ter ab. Hier set­zen moder­ne Kon­zep­te des Kom­pe­tenz­ma­nage­ments an, die durch die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on und Künst­li­che Intel­li­genz (KI) neu defi­niert wer­den. Es geht dar­um, nicht nur den Sta­tus quo zu ver­wal­ten, son­dern pro­ak­tiv die Fähig­kei­ten zu ent­wi­ckeln, die den Unter­neh­mens­er­folg von mor­gen sichern.

Kompetenzmodelle als Fundament der Personalstrategie

Kom­pe­tenz­mo­del­le bil­den das Rück­grat einer effek­ti­ven Per­so­nal­stra­te­gie. Sie defi­nie­ren die Fähig­kei­ten, Kennt­nis­se und Ver­hal­tens­wei­sen, die für den Erfolg in bestimm­ten Rol­len und für die Errei­chung der Unter­neh­mens­zie­le heu­te und in Zukunft ent­schei­dend sind. Ein Kom­pe­tenz­mo­dell ist ein Instru­ment des Kom­pe­tenz­ma­nage­ments, das bestehen­de und erfor­der­li­che Kom­pe­ten­zen von Mit­ar­bei­ten­den erfasst. Es hilft Per­so­nal­ab­tei­lun­gen dabei, einen kla­ren Über­blick über die vor­han­de­nen und benö­tig­ten Fähig­kei­ten der Beleg­schaft zu gewin­nen und die­se gewinn­brin­gend ein­zu­set­zen.

Es gibt ver­schie­de­ne Arten von Kom­pe­tenz­mo­del­len. Gene­ra­li­sier­te Kom­pe­tenz­mo­del­le defi­nie­ren über­grei­fen­de Fähig­kei­ten, die für alle Posi­tio­nen im Unter­neh­men gel­ten, wäh­rend spe­zia­li­sier­te Kom­pe­tenz­mo­del­le auf spe­zi­fi­sche Rol­len, Abtei­lun­gen oder die ein­zig­ar­ti­gen Anfor­de­run­gen des Unter­neh­mens zuge­schnit­ten sind und oft durch umfang­rei­che Ana­ly­sen ent­ste­hen. Die Ent­wick­lung eines Kom­pe­tenz­mo­dells erfor­dert eine inten­si­ve Aus­ein­an­der­set­zung mit der aktu­el­len Situa­ti­on, zukünf­ti­gen stra­te­gi­schen Anfor­de­run­gen und dem Markt­um­feld. Ein gutes Kom­pe­tenz­mo­dell soll­te eine über­schau­ba­re Anzahl von Kom­pe­ten­zen umfas­sen (idea­ler­wei­se ein­stel­lig, nicht über 12), klar defi­nier­te Ver­hal­tens­an­ker bie­ten und für alle Hier­ar­chie­ebe­nen ver­ständ­lich sein.

Strategisches Kompetenzmanagement und seine Phasen

Kom­pe­tenz­ma­nage­ment ist die sys­te­ma­ti­sche Ana­ly­se, Pla­nung, Ent­wick­lung und Bewer­tung der Kom­pe­ten­zen von Mit­ar­bei­ten­den, um die­se opti­mal mit den stra­te­gi­schen Zie­len des Unter­neh­mens in Ein­klang zu brin­gen. Es ist eng mit der stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­füh­rung ver­knüpft und stellt die Fra­ge, wie Kom­pe­ten­zen zur Errei­chung der selbst­ge­setz­ten stra­te­gi­schen Zie­le genutzt wer­den kön­nen.

Stra­te­gi­sches Kom­pe­tenz­ma­nage­ment lässt sich in meh­re­re Pha­sen unter­tei­len:

• Iden­ti­fi­ka­ti­on der Kom­pe­ten­zen: Wel­che Kom­pe­ten­zen wer­den benö­tigt, um die stra­te­gi­schen Unter­neh­mens­zie­le zu errei­chen? Hier wer­den Kom­pe­tenz-Soll-Pro­fi­le für Posi­tio­nen oder Tätig­kei­ten erstellt.
• Beschrei­bung und Erfas­sung: Kla­re Defi­ni­ti­on der iden­ti­fi­zier­ten Kom­pe­ten­zen, um ein ein­heit­li­ches Ver­ständ­nis zu gewähr­leis­ten.
• Objek­ti­ve Bewer­tung: Ana­ly­se, wel­che Kom­pe­ten­zen und Kom­pe­tenz­aus­prä­gun­gen (Kom­pe­tenz­gra­de) Mit­ar­bei­ter und Teams bereits besit­zen (Vali­die­rungs­pha­se).
• Nut­zung vor­han­de­ner Kom­pe­ten­zen: Opti­ma­ler Ein­satz der bereits vor­han­de­nen Fähig­kei­ten.
• Ent­wick­lung unge­nutz­ter Kom­pe­tenz­po­ten­zia­le: Geziel­te Maß­nah­men zur Schlie­ßung von Lücken und zum Auf­bau neu­er Fähig­kei­ten (Trans­fer­pha­se).

Ein sys­te­ma­ti­sches Kom­pe­tenz­ma­nage­ment sichert die Wett­be­werbs­fä­hig­keit von Unter­neh­men, indem es inter­ne Fort­bil­dun­gen, Pro­jekt­zu­sam­men­ar­bei­ten, exter­ne Schu­lun­gen und Neu­ein­stel­lun­gen gezielt unter­stützt.

Skill-Gap Analyse: Lücken erkennen, Zukunft gestalten

Die Skill-Gap Ana­ly­se ist ein sys­te­ma­ti­scher Pro­zess, der die Unter­schie­de zwi­schen den vor­han­de­nen Fähig­kei­ten der Mit­ar­bei­ter und den für aktu­el­le oder zukünf­ti­ge Anfor­de­run­gen benö­tig­ten Kom­pe­ten­zen ermit­telt. In einer sich schnell wan­deln­den Wirt­schaft ist die Fähig­keit zur schnel­len Anpas­sung ent­schei­dend, und eine regel­mä­ßi­ge Skill-Gap Ana­ly­se macht eine Orga­ni­sa­ti­on agi­ler.

Bewähr­te Metho­den für ein effek­ti­ves Skill-Gap-Assess­ment umfas­sen:

• Kom­pe­tenz-Frame­works: Kla­re Defi­ni­ti­on der benö­tig­ten Fähig­kei­ten für jede Posi­ti­on und zukünf­ti­ge stra­te­gi­sche Aus­rich­tung.
• Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen und Selbst-Assess­ments: Ermög­li­chen Mit­ar­bei­ten­den, ihre eige­nen Skills ein­zu­schät­zen und Ent­wick­lungs­be­darf zu äußern.
• Per­for­mance-Reviews und Feed­back­ge­sprä­che: Nut­zung bestehen­der Pro­zes­se, um aktu­el­le Fähig­kei­ten abzu­glei­chen.
• 360-Grad-Feed­back: Umfas­sen­de Beur­tei­lung durch Vor­ge­setz­te, Kol­le­gen, Unter­ge­be­ne und Kun­den.

Die Iden­ti­fi­zie­rung von Skill Gaps ist jedoch nur der ers­te Schritt. Ent­schei­dend ist die Ent­wick­lung wirk­sa­mer Stra­te­gien zum sys­te­ma­ti­schen Schlie­ßen die­ser Lücken, oft durch einen Mix aus struk­tu­rier­ten Wei­ter­bil­dungs­maß­nah­men und fle­xi­blen Lern­for­ma­ten. Pro­ak­ti­ve Unter­neh­men eta­blie­ren Früh­warn­sys­te­me für neue Skill Gaps und inves­tie­ren in eine kon­ti­nu­ier­li­che Lern­kul­tur.

Talentidentifikation und ‑entwicklung

Die Talent­i­den­ti­fi­ka­ti­on kon­zen­triert sich dar­auf, inter­ne Poten­zia­le früh­zei­tig zu erken­nen, zu ent­wi­ckeln und an das Unter­neh­men zu bin­den. Dies schafft kla­re Kar­rie­re­per­spek­ti­ven, bin­det Fach- und Füh­rungs­kräf­te lang­fris­tig und redu­ziert die Abhän­gig­keit vom exter­nen Arbeits­markt.

Zu den Metho­den der Talent­i­den­ti­fi­ka­ti­on gehö­ren:

• Objek­ti­ve Leis­tungs­be­wer­tung mit stan­dar­di­sier­ten Poten­zi­al­ein­schät­zungs­bö­gen.
• Struk­tu­rier­te Nomi­nie­rung auf Basis kla­rer Kri­te­ri­en.
• Wis­sen­schaft­lich fun­dier­te Poten­zi­al­ana­ly­sen durch Ori­en­tie­rungs-Cen­ter, Selbst- und Fremd­ein­schät­zun­gen.
• Indi­vi­du­el­le Ent­wick­lungs­plä­ne und regel­mä­ßi­ge Feed­back­schlei­fen.

Kom­pe­tenz­mo­del­le sind dabei das Herz­stück der Talent­i­den­ti­fi­ka­ti­on und ‑för­de­rung, indem sie eine sys­te­ma­ti­sche Per­so­nal­ent­wick­lung ermög­li­chen und pas­sen­de Schu­lungs- und Ent­wick­lungs­an­ge­bo­te ablei­ten.

Kompetenzbasierte Leistungsbeurteilung

Eine kom­pe­tenz­ba­sier­te Leis­tungs­be­ur­tei­lung bewer­tet die Leis­tung eines Mit­ar­bei­ters auf der Grund­la­ge bestimm­ter Fähig­kei­ten, Kennt­nis­se, Ver­hal­tens­wei­sen und Eigen­schaf­ten, die für sei­ne Rol­le als not­wen­dig erach­tet wer­den. Dies ist ein fort­schritt­li­cher Ansatz, der über tra­di­tio­nel­le Zif­fern­no­ten hin­aus­geht und man­geln­de Aus­sa­ge­kraft sowie uner­wünsch­te Fol­ge­wir­kun­gen ver­mei­den hilft.

Die Vor­tei­le sind viel­fäl­tig: Kom­pe­tenz­mo­del­le schaf­fen objek­ti­ve Maß­stä­be für Leis­tungs­be­wer­tun­gen, erset­zen sub­jek­ti­ve Ein­drü­cke durch beob­acht­ba­re Ver­hal­tens­an­ker und füh­ren zu fai­ren Beur­tei­lun­gen sowie kon­struk­ti­ven Feed­back­ge­sprä­chen. Mit­ar­bei­ten­de ver­ste­hen bes­ser, wel­che Ver­hal­tens­wei­sen zu posi­ti­ven Bewer­tun­gen füh­ren, und erhal­ten kla­re Ent­wick­lungs­pfa­de für ihre Kar­rie­re­pla­nung. Eine Kom­pe­tenz­be­ur­tei­lung ist somit ein Soll-Ist-Ver­gleich der Fähig­kei­ten und gibt Auf­schluss dar­über, wel­che Kom­pe­ten­zen noch erlernt oder ver­bes­sert wer­den kön­nen.

Die Digitale Transformation in HR und der Wandel des Kompetenzmanagements

Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on hat das Kom­pe­tenz­ma­nage­ment grund­le­gend revo­lu­tio­niert. Digi­ta­le Tools und Platt­for­men ermög­li­chen die effi­zi­en­te Erfas­sung, Ana­ly­se und Ver­wal­tung von Kom­pe­ten­zen. HR-Abtei­lun­gen kön­nen Pro­zes­se digi­ta­li­sie­ren, um effi­zi­en­ter zu wer­den und neue Kon­zep­te wie agi­les Kom­pe­tenz­ma­nage­ment zu imple­men­tie­ren.

Kern­aspek­te der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on im HR-Kom­pe­tenz­ma­nage­ment sind:

• Per­so­na­li­sie­rung von Lern- und Ent­wick­lungs­plä­nen: Statt all­ge­mei­ner Schu­lun­gen kön­nen indi­vi­du­el­le Lern­pfa­de basie­rend auf spe­zi­fi­schen Bedürf­nis­sen und Zie­len erstellt wer­den, was zu höhe­rer Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit und bes­se­ren Ergeb­nis­sen führt.
• Daten­ge­trie­be­ne Ent­schei­dungs­fin­dung: Unter­neh­men kön­nen Daten über Mit­ar­bei­ter­kom­pe­ten­zen sam­meln, ana­ly­sie­ren und nut­zen, um fun­dier­te Ent­schei­dun­gen zu tref­fen und Schu­lungs­maß­nah­men zu opti­mie­ren.
• Ein­satz von HR-Soft­ware: Digi­ta­le HR-Instru­men­te ver­spre­chen eine schritt­wei­se Ein­lö­sung der Vor­tei­le des Kom­pe­tenz­ma­nage­ments, indem sie in Work­flows inte­griert wer­den und durch Cloud-Tech­no­lo­gie hoch­fle­xi­bel sind.

HR muss dabei zum digi­ta­len Vor­rei­ter wer­den, um den tech­no­lo­gi­schen Wan­del mit einem Kul­tur­wan­del zu beglei­ten und zu fes­ti­gen.

KI-Kompetenzmodelle: Die Zukunft des Personalmanagements

Die Inte­gra­ti­on von Künst­li­cher Intel­li­genz (KI) eröff­net neue, trans­for­ma­ti­ve Mög­lich­kei­ten im Kom­pe­tenz­ma­nage­ment. KI-basier­te Skill-Manage­ment-Soft­ware kann dyna­mi­sche Kom­pe­tenz­pro­fi­le erstel­len, Ist- und Soll-Kom­pe­ten­zen abglei­chen und daten­ba­sier­te Ent­wick­lungs­emp­feh­lun­gen gene­rie­ren. Dies löst das Pro­blem der Ska­lier­bar­keit, das bei manu­ell erstell­ten und aktua­li­sier­ten Kom­pe­tenz­mo­del­len oft auf­trat.

Mit KI kön­nen Per­so­nal­ent­wick­ler sofort erken­nen, wo kri­ti­sche Gaps bestehen, wel­che Talen­te für bestimm­te Rol­len infra­ge kom­men und wel­che Lern­maß­nah­men einen direk­ten Bei­trag zur stra­te­gi­schen Ziel­er­rei­chung leis­ten. KI aktua­li­siert die Daten kon­ti­nu­ier­lich und sorgt für Trans­pa­renz im Kom­pe­tenz­ma­nage­ment.

Es ent­ste­hen auch spe­zi­fi­sche KI-Kom­pe­tenz­mo­del­le, die sich mit den Fähig­kei­ten beschäf­ti­gen, die für den Umgang mit KI erfor­der­lich sind. Die­se Model­le defi­nie­ren die not­wen­di­gen Skills, um in einer von KI durch­drun­ge­nen Berufs- und Lebens­welt hand­lungs­fä­hig zu sein. Dazu gehö­ren unter ande­rem kri­ti­sches Den­ken, ethi­sche Fra­gen, die Nut­zung von KI in der Arbeits­welt, sowie die Fähig­keit, die Rele­vanz, Genau­ig­keit und mög­li­che Vor­ein­ge­nom­men­heit von KI-gene­rier­ten Out­puts kri­tisch zu bewer­ten. Mit­ar­bei­ten­de benö­ti­gen ein Grund­ver­ständ­nis für die Tech­no­lo­gie, um kom­pe­tent damit umge­hen zu kön­nen und zum „Trai­ner der KI“ zu wer­den.

Her­aus­for­de­run­gen bei der Imple­men­tie­rung von KI im Kom­pe­tenz­ma­nage­ment umfas­sen Daten­schutz­pro­ble­me, die Not­wen­dig­keit eines effek­ti­ven Ver­än­de­rungs­ma­nage­ments und die Sicher­stel­lung der Mit­ar­bei­ter­ak­zep­tanz. Den­noch sind die Chan­cen immens, da KI Rou­ti­ne­auf­ga­ben über­neh­men, Vor­schlä­ge machen, Inhal­te struk­tu­rie­ren und Mus­ter erken­nen kann, wäh­rend die mensch­li­che Exper­ti­se die Kon­trol­le behält und Ent­schei­dun­gen trifft.

Fazit

Die Inte­gra­ti­on von Kom­pe­tenz­mo­del­len, stra­te­gi­schem Kom­pe­tenz­ma­nage­ment und den trans­for­ma­ti­ven Kräf­ten der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on und Künst­li­chen Intel­li­genz ist für Unter­neh­men nicht län­ger eine Opti­on, son­dern eine Not­wen­dig­keit. Durch die sys­te­ma­ti­sche Iden­ti­fi­ka­ti­on, Ana­ly­se und Ent­wick­lung von Kom­pe­ten­zen kön­nen Orga­ni­sa­tio­nen Skill Gaps schlie­ßen, Talen­te gezielt för­dern und die Leis­tungs­be­ur­tei­lung objek­ti­vie­ren. Die digi­ta­le HR-Trans­for­ma­ti­on ermög­licht dabei eine Per­so­na­li­sie­rung und daten­ge­trie­be­ne Ent­schei­dungs­fin­dung, wäh­rend KI die Ska­lier­bar­keit revo­lu­tio­niert und neue Maß­stä­be für die Effi­zi­enz im Kom­pe­tenz­ma­nage­ment setzt. Unter­neh­men, die die­se moder­nen Ansät­ze stra­te­gisch nut­zen, sind bes­ser auf­ge­stellt, um den Her­aus­for­de­run­gen einer sich stän­dig ver­än­dern­den Arbeits­welt zu begeg­nen und ihren lang­fris­ti­gen Erfolg zu sichern.

Weiterführende Quellen

https://www.itb-consulting.de/HR-Wiki/kompetenzmodell/

https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/personalentwicklung/kompetenzmodell/

https://management-diagnostik.de/allgemein/kompetenzmodelle/

https://factorialhr.de/blog/kompetenzmanagement/