Betriebs­rats­ar­beit zukunfts­si­cher gestal­ten: Men­to­ring und Wis­sens­trans­fer als Schlüs­sel

Die Arbeits­welt befin­det sich im ste­ti­gen Wan­del, geprägt von Digi­ta­li­sie­rung, neu­en Arbeits­mo­del­len und demo­gra­fi­schem Wan­del. Dies stellt Betriebs­rä­te vor neue Her­aus­for­de­run­gen und erfor­dert eine Anpas­sung ihrer Arbeits­wei­se. Um auch in Zukunft erfolg­reich die Inter­es­sen der Beleg­schaft zu ver­tre­ten, sind inno­va­ti­ve Ansät­ze wie Men­to­ring und ein sys­te­ma­ti­scher Wis­sens­trans­fer uner­läss­lich. Die­se Instru­men­te ermög­li­chen es, das vor­han­de­ne Know-how im Gre­mi­um zu sichern, neue Mit­glie­der schnell zu inte­grie­ren und die Kom­pe­ten­zen der gesam­ten Beleg­schaft zu stär­ken, um so die Betriebs­rats­ar­beit nach­hal­tig zukunfts­si­cher zu gestal­ten.

Die Her­aus­for­de­run­gen der moder­nen Betriebs­rats­ar­beit

Die Betriebs­rats­ar­beit hat sich in den letz­ten Jah­ren erheb­lich gewan­delt. Der demo­gra­fi­sche Wan­del führt dazu, dass erfah­re­ne Betriebs­rats­mit­glie­der aus­schei­den, wodurch wert­vol­les Wis­sen ver­lo­ren gehen kann. Gleich­zei­tig erfor­dert die Digi­ta­li­sie­rung der Arbeits­welt, dass Betriebs­rä­te sich mit neu­en Tech­no­lo­gien, Arbeits­mo­del­len und recht­li­chen Fra­ge­stel­lun­gen aus­ein­an­der­set­zen. Arbeits­welt 4.0 ist längst Rea­li­tät und bringt The­men wie agi­le Arbeits­me­tho­den, künst­li­che Intel­li­genz und fle­xi­ble Arbeits­zeit­mo­del­le mit sich.

Die rasan­te Ent­wick­lung neu­er Geset­ze und Vor­schrif­ten stellt eine wei­te­re Her­aus­for­de­rung dar. Betriebs­rä­te müs­sen stets auf dem Lau­fen­den sein, um die Inter­es­sen der Beleg­schaft effek­tiv zu ver­tre­ten. Dies erfor­dert kon­ti­nu­ier­li­che Wei­ter­bil­dung und die Fähig­keit, kom­ple­xe Sach­ver­hal­te schnell zu erfas­sen. Die Her­aus­for­de­run­gen sind viel­fäl­tig und erfor­dern eine pro­ak­ti­ve Her­an­ge­hens­wei­se.

Ein Bei­spiel hier­für ist die zuneh­men­de Bedeu­tung des Daten­schut­zes. Mit der Ein­füh­rung der DSGVO sind die Anfor­de­run­gen an den Umgang mit per­so­nen­be­zo­ge­nen Daten gestie­gen. Betriebs­rä­te müs­sen sicher­stel­len, dass die Daten­schutz­be­stim­mun­gen ein­ge­hal­ten wer­den und die Rech­te der Arbeit­neh­mer gewahrt blei­ben. Dies erfor­dert ein fun­dier­tes Wis­sen über die rele­van­ten Geset­ze und Vor­schrif­ten.

Die ver­än­der­te Kom­mu­ni­ka­ti­on durch digi­ta­le Medi­en stellt eben­falls eine Her­aus­for­de­rung dar. Der Betriebs­rat muss sicher­stel­len, dass die Kom­mu­ni­ka­ti­on mit der Beleg­schaft trans­pa­rent und effi­zi­ent ist. Dies erfor­dert den Ein­satz geeig­ne­ter Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ka­nä­le und die Fähig­keit, kom­ple­xe Infor­ma­tio­nen ver­ständ­lich zu ver­mit­teln.

Zusam­men­fas­send lässt sich sagen, dass die moder­ne Betriebs­rats­ar­beit durch eine Viel­zahl von Her­aus­for­de­run­gen geprägt ist. Um die­sen Her­aus­for­de­run­gen erfolg­reich zu begeg­nen, sind inno­va­ti­ve Ansät­ze wie Men­to­ring und ein sys­te­ma­ti­scher Wis­sens­trans­fer uner­läss­lich.

Men­to­ring als Instru­ment zur Nach­wuchs­för­de­rung und Wis­sens­si­che­rung

Men­to­ring ist ein bewähr­tes Instru­ment zur Nach­wuchs­för­de­rung und Wis­sens­si­che­rung. In der Betriebs­rats­ar­beit kann Men­to­ring ein­ge­setzt wer­den, um neue Mit­glie­der zu för­dern, ihr Wis­sen zu erwei­tern und die Kon­ti­nui­tät der Betriebs­rats­ar­beit zu gewähr­leis­ten.

Ein Men­to­ring-Modell kann bei­spiels­wei­se vor­se­hen, dass erfah­re­ne Betriebs­rats­mit­glie­der (Men­to­ren) neu­en Mit­glie­dern (Men­tees) über einen bestimm­ten Zeit­raum hin­weg zur Sei­te ste­hen. Die Men­to­ren geben ihr Wis­sen und ihre Erfah­rung wei­ter, unter­stüt­zen die Men­tees bei der Ein­ar­bei­tung und hel­fen ihnen, sich im Gre­mi­um zu eta­blie­ren.

Es gibt ver­schie­de­ne Men­to­ring-Model­le, die je nach Bedarf und den spe­zi­fi­schen Gege­ben­hei­ten ange­passt wer­den kön­nen. Ein for­mel­les Men­to­ring-Pro­gramm sieht in der Regel regel­mä­ßi­ge Tref­fen zwi­schen Men­tor und Men­tee vor, wäh­rend ein infor­mel­les Men­to­ring eher auf spon­ta­nen Aus­tausch basiert.

Best Prac­ti­ces im Men­to­ring umfas­sen unter ande­rem die kla­re Defi­ni­ti­on von Zie­len und Erwar­tun­gen, die regel­mä­ßi­ge Eva­lua­ti­on des Men­to­ring-Pro­zes­ses und die Schaf­fung einer ver­trau­ens­vol­len Atmo­sphä­re.

Durch Men­to­ring kön­nen neue Betriebs­rats­mit­glie­der schnell in die Lage ver­setzt wer­den, ihre Auf­ga­ben effek­tiv wahr­zu­neh­men. Sie pro­fi­tie­ren vom Wis­sen und der Erfah­rung der Men­to­ren und kön­nen so Feh­ler ver­mei­den und schnel­ler Erfol­ge erzie­len. Gleich­zei­tig trägt Men­to­ring zur Kom­pe­tenz­ent­wick­lung der Men­tees bei und stärkt ihr Selbst­ver­trau­en.

Ein wei­te­rer Vor­teil von Men­to­ring ist die Wis­sens­si­che­rung. Indem erfah­re­ne Betriebs­rats­mit­glie­der ihr Wis­sen an die nächs­te Gene­ra­ti­on wei­ter­ge­ben, wird ver­hin­dert, dass wert­vol­les Know-how ver­lo­ren geht. Dies ist beson­ders wich­tig ange­sichts des demo­gra­fi­schen Wan­dels und der zuneh­men­den Fluk­tua­ti­on in den Betrie­ben.

Ein Bei­spiel für eine erfolg­rei­che Men­to­ring-Initia­ti­ve ist das Pro­gramm “BR-Coa­ching” der IG Metall. Hier­bei wer­den erfah­re­ne Betriebs­rats­mit­glie­der als Coa­ches ein­ge­setzt, um neue oder uner­fah­re­ne Betriebs­rats­gre­mi­en zu unter­stüt­zen. Das Pro­gramm hat sich als sehr erfolg­reich erwie­sen und trägt dazu bei, die Qua­li­tät der Betriebs­rats­ar­beit zu ver­bes­sern.

Ein wei­te­rer Aspekt ist die För­de­rung der Zusam­men­ar­beit zwi­schen den Gene­ra­tio­nen. Men­to­ring bie­tet die Mög­lich­keit, von­ein­an­der zu ler­nen und unter­schied­li­che Per­spek­ti­ven zu berück­sich­ti­gen. Dies kann zu inno­va­ti­ven Lösun­gen und einer bes­se­ren Zusam­men­ar­beit im Betriebs­rat füh­ren.

Wis­sens­trans­fer sys­te­ma­tisch gestal­ten

Ein sys­te­ma­ti­scher Wis­sens­trans­fer inner­halb des Betriebs­rats ist essen­ti­ell, um das Know-how erfah­re­ner Mit­glie­der zu sichern und für alle zugäng­lich zu machen. Ohne einen struk­tu­rier­ten Ansatz droht der Ver­lust wert­vol­ler Infor­ma­tio­nen, ins­be­son­de­re beim Aus­schei­den lang­jäh­ri­ger Mit­glie­der. Ein akti­ves Wis­sens­ma­nage­ment stellt sicher, dass das gesam­mel­te Wis­sen nicht nur im Kopf ein­zel­ner Per­so­nen ver­bleibt, son­dern für alle zugäng­lich und nutz­bar ist.

Metho­den und Werk­zeu­ge für einen effek­ti­ven Wis­sens­trans­fer sind viel­fäl­tig. Doku­men­ta­tio­nen spie­len eine zen­tra­le Rol­le. Dazu gehö­ren bei­spiels­wei­se Pro­to­kol­le von Betriebs­rats­sit­zun­gen, Leit­fä­den zu wich­ti­gen The­men, Check­lis­ten für bestimm­te Auf­ga­ben und eine Samm­lung von Prä­ze­denz­fäl­len. Die­se Doku­men­te soll­ten zen­tral abge­legt und leicht zugäng­lich sein, bei­spiels­wei­se in einem inter­nen Wiki oder einer Cloud-basier­ten Platt­form. Wich­tig ist, dass die Doku­men­te regel­mä­ßig aktua­li­siert und an die aktu­el­len Gege­ben­hei­ten ange­passt wer­den.

Schu­lun­gen sind ein wei­te­res wich­ti­ges Instru­ment. Hier­bei kön­nen sowohl inter­ne Schu­lun­gen durch erfah­re­ne Betriebs­rats­mit­glie­der als auch exter­ne Semi­na­re in Anspruch genom­men wer­den. Exter­ne Semi­na­re, wie sie bei­spiels­wei­se vom ver­di — Bil­dungs­por­tal — Semi­nar­su­che ange­bo­ten wer­den [https://bildungsportal.verdi.de/] – ver­di bie­tet diver­se Semi­na­re für Betriebs­rä­te zur Wis­sens­ver­tie­fung an – ver­mit­teln Grund­la­gen und wei­ter­füh­ren­de Kennt­nis­se zu rele­van­ten The­men. Inter­ne Schu­lun­gen kön­nen genutzt wer­den, um spe­zi­fi­sches Wis­sen über den Betrieb, die Arbeits­ab­läu­fe und die Beson­der­hei­ten der Beleg­schaft zu ver­mit­teln.

Eine Wis­sens­da­ten­bank kann als zen­tra­ler Spei­cher­ort für alle rele­van­ten Infor­ma­tio­nen die­nen. Die­se Daten­bank soll­te über eine Such­funk­ti­on ver­fü­gen, um das Auf­fin­den von Infor­ma­tio­nen zu erleich­tern. Die Wis­sens­da­ten­bank kann auch als Platt­form für den Aus­tausch von Wis­sen und Erfah­run­gen die­nen, bei­spiels­wei­se durch Foren oder Kom­men­tar­funk­tio­nen. Wich­tig ist, dass die Wis­sens­da­ten­bank regel­mä­ßig gepflegt und aktua­li­siert wird, um die Aktua­li­tät und Rele­vanz der Infor­ma­tio­nen zu gewähr­leis­ten.

Wei­te­re Metho­den des Wis­sens­trans­fers sind Erfah­rungs­aus­tausch­run­den, Men­to­ring-Pro­gram­me (wie bereits beschrie­ben) und die Erstel­lung von FAQs (Fre­quent­ly Asked Ques­ti­ons). Erfah­rungs­aus­tausch­run­den bie­ten die Mög­lich­keit, sich mit ande­ren Betriebs­rats­mit­glie­dern aus­zu­tau­schen und von deren Erfah­run­gen zu ler­nen. FAQs kön­nen genutzt wer­den, um häu­fig gestell­te Fra­gen zu beant­wor­ten und das Wis­sen für alle zugäng­lich zu machen.

Die IG Metall erwähnt in ihrem Geschäfts­be­richt 2011–2014 [https://www.igmetall.de/IGM-Geschaeftsbericht_2011-2014_niedrigaufgeloest_c693719e31de95bdfc7483482ff6bd99884f9fe2.pdf] – Die­ser Bericht der IG Metall erwähnt Wis­sens­trans­fer im Kon­text der Pro­fes­sio­na­li­sie­rung von Bil­dungs­an­ge­bo­ten. die Bedeu­tung des Wis­sens­trans­fers im Kon­text der Pro­fes­sio­na­li­sie­rung von Bil­dungs­an­ge­bo­ten. Dies unter­streicht die Rele­vanz des The­mas für eine zukunfts­ori­en­tier­te Betriebs­rats­ar­beit.

Die Rol­le der Füh­rungs­kräf­te und des Arbeit­ge­bers

Füh­rungs­kräf­te und Arbeit­ge­ber spie­len eine ent­schei­den­de Rol­le bei der För­de­rung von Men­to­ring und Wis­sens­trans­fer im Betriebs­rat. Ihre Unter­stüt­zung ist essen­zi­ell, um eine effek­ti­ve und zukunfts­si­che­re Betriebs­rats­ar­beit zu gewähr­leis­ten.

Unter­neh­men kön­nen die­se Initia­ti­ven auf viel­fäl­ti­ge Wei­se unter­stüt­zen. Dazu gehört bei­spiels­wei­se die Frei­stel­lung von Betriebs­rats­mit­glie­dern für Men­to­ring-Akti­vi­tä­ten und Schu­lun­gen. Auch die Bereit­stel­lung von Räum­lich­kei­ten und tech­ni­scher Aus­stat­tung für den Wis­sens­trans­fer ist wich­tig. Dar­über hin­aus kön­nen Unter­neh­men finan­zi­el­le Mit­tel für die Durch­füh­rung von Men­to­ring-Pro­gram­men und die Erstel­lung von Wis­sens­da­ten­ban­ken bereit­stel­len.

Eine posi­ti­ve Unter­neh­mens­kul­tur, die den Aus­tausch von Wis­sen und Erfah­run­gen för­dert, ist eben­falls von gro­ßer Bedeu­tung. Füh­rungs­kräf­te soll­ten den Wis­sens­trans­fer aktiv unter­stüt­zen und als Vor­bild vor­an­ge­hen. Sie kön­nen bei­spiels­wei­se den Erfah­rungs­aus­tausch zwi­schen erfah­re­nen und neu­en Mit­ar­bei­tern för­dern und den Wis­sens­trans­fer in ihre eige­nen Arbeits­ab­läu­fe inte­grie­ren.

Die Zusam­men­ar­beit zwi­schen Betriebs­rat und Arbeit­ge­ber ist ein Schlüs­sel­fak­tor für den Erfolg von Men­to­ring- und Wis­sens­trans­fer-Initia­ti­ven. Der Arbeit­ge­ber kann den Betriebs­rat bei der Ent­wick­lung und Umset­zung von ent­spre­chen­den Pro­gram­men unter­stüt­zen und sei­ne Exper­ti­se ein­brin­gen. Wich­tig ist, dass bei­de Sei­ten ein gemein­sa­mes Ver­ständ­nis für die Bedeu­tung von Men­to­ring und Wis­sens­trans­fer ent­wi­ckeln und an einem Strang zie­hen.

Ein Bei­spiel für eine erfolg­rei­che Zusam­men­ar­beit ist die gemein­sa­me Ent­wick­lung eines Wis­sens­ma­nage­ment-Sys­tems. Hier­bei kön­nen Betriebs­rat und Arbeit­ge­ber gemein­sam fest­le­gen, wel­che Infor­ma­tio­nen rele­vant sind, wie die­se Infor­ma­tio­nen erfasst und gespei­chert wer­den sol­len und wie der Zugriff auf die Infor­ma­tio­nen gere­gelt wird.

Die die-bonn.de erwähnt in ihrem Bericht “Wei­ter­bil­dungs­re­pu­blik? [https://www.die-bonn.de/doks/weiterbilden/2024/weiterbildungsrepublik.pdf]” – Die Quel­le nennt das Deut­sche Insti­tut für Erwach­se­nen­bil­dung im Kon­text von Wis­sens­trans­fer. das Deut­sche Insti­tut für Erwach­se­nen­bil­dung im Kon­text von Wis­sens­trans­fer. Dies zeigt, dass das The­ma Wis­sens­trans­fer auch auf natio­na­ler Ebe­ne eine wich­ti­ge Rol­le spielt.

Letzt­lich pro­fi­tie­ren sowohl der Betriebs­rat als auch der Arbeit­ge­ber von einer effek­ti­ven Betriebs­rats­ar­beit. Ein gut infor­mier­ter und kom­pe­ten­ter Betriebs­rat kann die Inter­es­sen der Beleg­schaft bes­ser ver­tre­ten und zur posi­ti­ven Ent­wick­lung des Unter­neh­mens bei­tra­gen.

Erfolgs­mes­sung und Eva­lua­ti­on von Men­to­ring- und Wis­sens­trans­fer-Pro­gram­men

Die Erfolgs­mes­sung und Eva­lua­ti­on von Men­to­ring- und Wis­sens­trans­fer-Pro­gram­men ist ent­schei­dend, um die Wirk­sam­keit der Pro­gram­me zu über­prü­fen und Ver­bes­se­rungs­po­ten­zia­le zu iden­ti­fi­zie­ren. Ohne eine sys­te­ma­ti­sche Eva­lua­ti­on ist es schwie­rig, fest­zu­stel­len, ob die Pro­gram­me die gewünsch­ten Zie­le errei­chen und ob die inves­tier­ten Res­sour­cen effi­zi­ent ein­ge­setzt wer­den.

Es gibt ver­schie­de­ne Kenn­zah­len und Metho­den, um die Wirk­sam­keit der Pro­gram­me zu über­prü­fen. Zu den rele­van­ten Kenn­zah­len gehö­ren bei­spiels­wei­se die Anzahl der durch­ge­führ­ten Men­to­ring-Gesprä­che, die Anzahl der erstell­ten Doku­men­ta­tio­nen, die Teil­nah­me an Schu­lun­gen und die Nut­zung der Wis­sens­da­ten­bank. Auch qua­li­ta­ti­ve Daten, wie bei­spiels­wei­se das Feed­back der Teil­neh­mer, kön­nen wich­ti­ge Erkennt­nis­se lie­fern.

Die Eva­lua­ti­on kann bei­spiels­wei­se durch Umfra­gen, Inter­views und Beob­ach­tun­gen erfol­gen. Umfra­gen kön­nen genutzt wer­den, um das Feed­back der Teil­neh­mer zu erfas­sen. Inter­views kön­nen genutzt wer­den, um tie­fer­ge­hen­de Ein­bli­cke in die Erfah­run­gen der Teil­neh­mer zu gewin­nen. Beob­ach­tun­gen kön­nen genutzt wer­den, um das Ver­hal­ten der Teil­neh­mer in der Pra­xis zu beob­ach­ten und zu ana­ly­sie­ren.

Wich­tig ist, dass die Eva­lua­ti­on regel­mä­ßig durch­ge­führt wird, um den Erfolg der Pro­gram­me kon­ti­nu­ier­lich zu über­wa­chen und gege­be­nen­falls Anpas­sun­gen vor­zu­neh­men. Die Ergeb­nis­se der Eva­lua­ti­on soll­ten trans­pa­rent kom­mu­ni­ziert wer­den, um die Akzep­tanz der Pro­gram­me zu erhö­hen und die Moti­va­ti­on der Teil­neh­mer zu för­dern.

Ein Bei­spiel für eine erfolg­rei­che Erfolgs­mes­sung ist die Ana­ly­se der Fluk­tua­ti­on im Betriebs­rat. Wenn die Fluk­tua­ti­on durch Men­to­ring-Pro­gram­me redu­ziert wer­den kann, ist dies ein deut­li­ches Zei­chen für den Erfolg der Pro­gram­me. Auch die Ver­bes­se­rung der Kom­pe­ten­zen der Betriebs­rats­mit­glie­der kann ein Indi­ka­tor für den Erfolg der Pro­gram­me sein. Dies kann bei­spiels­wei­se durch Tests oder Leis­tungs­be­ur­tei­lun­gen über­prüft wer­den.

Die Eva­lua­ti­on soll­te auch die Kos­ten der Pro­gram­me berück­sich­ti­gen. Es ist wich­tig, die Kos­ten der Pro­gram­me mit dem Nut­zen zu ver­glei­chen, um die Wirt­schaft­lich­keit der Pro­gram­me zu beur­tei­len. Wenn die Kos­ten den Nut­zen über­stei­gen, soll­ten die Pro­gram­me über­dacht und gege­be­nen­falls ange­passt wer­den.

Letzt­lich ist die Erfolgs­mes­sung und Eva­lua­ti­on von Men­to­ring- und Wis­sens­trans­fer-Pro­gram­men ein kon­ti­nu­ier­li­cher Pro­zess, der dazu bei­trägt, die Qua­li­tät der Betriebs­rats­ar­beit zu ver­bes­sern und die Inter­es­sen der Beleg­schaft effek­tiv zu ver­tre­ten.

Pra­xis­bei­spie­le für erfolg­rei­che Men­to­ring- und Wis­sens­trans­fer-Initia­ti­ven

Vie­le Unter­neh­men und Betriebs­rä­te haben bereits erfolg­reich Men­to­ring- und Wis­sens­trans­fer-Initia­ti­ven imple­men­tiert. Die­se Bei­spie­le zei­gen die viel­fäl­ti­gen Mög­lich­kei­ten der Umset­zung und die­nen als Inspi­ra­ti­on.

Ein Bei­spiel ist das Unter­neh­men Sie­mens, das ein umfas­sen­des Men­to­ring-Pro­gramm für neue Mit­ar­bei­ter ent­wi­ckelt hat. Im Rah­men die­ses Pro­gramms wer­den erfah­re­ne Mit­ar­bei­ter als Men­to­ren ein­ge­setzt, um neu­en Mit­ar­bei­tern bei der Ein­ar­bei­tung zu hel­fen und ihr Wis­sen zu erwei­tern. Das Pro­gramm hat dazu bei­getra­gen, die Ein­ar­bei­tungs­zeit zu ver­kür­zen und die Mit­ar­bei­ter­zu­frie­den­heit zu erhö­hen.

Ein wei­te­res Bei­spiel ist der Betriebs­rat der Deut­schen Bahn, der eine Wis­sens­da­ten­bank auf­ge­baut hat, in der alle rele­van­ten Infor­ma­tio­nen für die Betriebs­rats­ar­beit zen­tral gespei­chert sind. Die Wis­sens­da­ten­bank wird regel­mä­ßig aktua­li­siert und steht allen Betriebs­rats­mit­glie­dern zur Ver­fü­gung. Dies hat dazu bei­getra­gen, das Wis­sen im Betriebs­rat zu sichern und die Effi­zi­enz der Betriebs­rats­ar­beit zu erhö­hen.

Die thys­sen­krupp Steel Euro­pe AG imple­men­tier­te ein gene­ra­tio­nen­über­grei­fen­des Men­to­ring-Pro­gramm, um den Wis­sens­aus­tausch zwi­schen älte­ren und jün­ge­ren Mit­ar­bei­tern zu för­dern. Älte­re Mit­ar­bei­ter teil­ten ihr Fach­wis­sen und ihre Erfah­rung mit den jün­ge­ren Kol­le­gen, wäh­rend die Jün­ge­ren ihr Wis­sen über neue Tech­no­lo­gien und digi­ta­le Arbeits­wei­sen ein­brach­ten. Die­ses Pro­gramm trug dazu bei, Silo­den­ken auf­zu­bre­chen und eine Kul­tur des lebens­lan­gen Ler­nens zu för­dern.

Der Betriebs­rat eines mit­tel­stän­di­schen Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­mens führ­te regel­mä­ßi­ge Erfah­rungs­aus­tausch­run­den ein, in denen die Betriebs­rats­mit­glie­der ihre Erfah­run­gen und ihr Wis­sen aus­tausch­ten. In die­sen Run­den wur­den auch aktu­el­le Her­aus­for­de­run­gen und Pro­ble­me dis­ku­tiert und gemein­sam Lösungs­an­sät­ze erar­bei­tet. Dies trug dazu bei, die Zusam­men­ar­beit im Betriebs­rat zu ver­bes­sern und die Qua­li­tät der Betriebs­rats­ar­beit zu erhö­hen.

Ein wei­te­res Bei­spiel ist das Pro­gramm “Kol­le­ge coacht Kol­le­ge” in einem gro­ßen Dienst­leis­tungs­un­ter­neh­men. Hier­bei wer­den Mit­ar­bei­ter aus ver­schie­de­nen Berei­chen als inter­ne Coa­ches aus­ge­bil­det, die ihren Kol­le­gen bei der Ent­wick­lung ihrer Fähig­kei­ten und Kom­pe­ten­zen unter­stüt­zen. Die­ses Pro­gramm hat dazu bei­getra­gen, eine Kul­tur des gegen­sei­ti­gen Ler­nens und der Unter­stüt­zung im Unter­neh­men zu för­dern.

Die­se Bei­spie­le zei­gen, dass Men­to­ring- und Wis­sens­trans­fer-Initia­ti­ven in ver­schie­de­nen Unter­neh­men und Betriebs­rä­ten erfolg­reich imple­men­tiert wer­den kön­nen. Wich­tig ist, dass die Initia­ti­ven an die spe­zi­fi­schen Bedürf­nis­se und Gege­ben­hei­ten des jewei­li­gen Unter­neh­mens oder Betriebs­rats ange­passt wer­den.

Fazit

Zusam­men­fas­send lässt sich sagen, dass Men­to­ring und ein sys­te­ma­ti­scher Wis­sens­trans­fer Schlüs­sel­in­stru­men­te sind, um die Betriebs­rats­ar­beit zukunfts­si­cher zu gestal­ten. Indem Betriebs­rä­te die­se Ansät­ze nut­zen, kön­nen sie ihr Know-how sichern, neue Mit­glie­der för­dern und die Kom­pe­ten­zen der gesam­ten Beleg­schaft stär­ken, um auch in Zukunft erfolg­reich die Inter­es­sen der Arbeit­neh­mer zu ver­tre­ten.

Wei­ter­füh­ren­de Quel­len

• ver­di — Bil­dungs­por­tal — Semi­nar­su­che – Das ver­di-Bil­dungs­por­tal bie­tet Semi­na­re für Betriebs­rä­te an, die Grund­la­gen und wei­ter­füh­ren­de Kennt­nis­se ver­mit­teln.
• Geschäfts­be­richt 2011–2014 (IG Metall) – Die­ser Bericht der IG Metall erwähnt Wis­sens­trans­fer im Kon­text der Pro­fes­sio­na­li­sie­rung von Bil­dungs­an­ge­bo­ten.
• Wei­ter­bil­dungs­re­pu­blik? (die-bonn.de) – Die Quel­le nennt das Deut­sche Insti­tut für Erwach­se­nen­bil­dung im Kon­text von Wis­sens­trans­fer.